计划编制会议如期召开，开班仪式结束后，省局主管部门详细介绍了编制原则和时限要求，首次提出了“六条腿”概念。

所谓的“六条腿”，指的是邮件从收寄到投递的六个环节。营业收寄为腿1、收寄到封发出口为腿2，市趟运输为腿3，处理中心分拣为腿4，干线运输为腿5，投递局配送为腿6。要想摘掉邮政又慢又贵的帽子，必须提速，就要从这六条腿来管控。

每一条腿根据工作量和工作时长分配不同的时限，比如营业收寄环节，e和信件邮件，要求上午10点40分前收寄的，11点必须完成封发操作，否则赶不上邮航。再比如营业终了前收寄的邮件，必须赶发当天二频次返程的趟车出口，否则邮件在收寄端就会滞留一天。腿与腿之间密切衔接，比如邮件完成封发腿2后，市趟运输腿3必须在15分钟以内发车，到达处理中心腿4时间最晚不能超过计划达到时间20分钟，为省内二干运输挤出时间。

简单来说就是上一个环节为下一个环节负责，通过倒推安作业，要收得进，运得走，投得出。

集团和省局对每一条腿进行全程监控，制定有考核办法，哪一条腿慢了就通报处罚哪一条腿，按照延误的邮件数量进行处罚，力度惊人，以达到提速和降低成本的目的。

可明眼人一看就知道，提速和降低成本既相辅相成又相互矛盾。如果资源能够被充分利用，且各环节的节奏把控的刚刚好，提速的同时费用是可以降低的，这并不矛盾。但要达到绝对的充分利用和节奏把控是非常困难的。场地、设备、人员、车辆运输等环节太多，不确定性太大，且水平不一，所以只能尽量做到二者相统一。

而这一切全都体现在了作业计划上，好比排兵布阵，哪个环节怎么做，什么时间做，需要多长时间，都是由作业计划来决定的。计划编制一经敲定，直接导入时限管控系统，邮件什么时间收寄的，目前到达哪个环节，系统一目了然。哪条腿出了问题，系统就会预警，并给考核提供依据。

培训时，主讲老师再三强调：“你们今天做的计划，今后都会变成白花花的银子。所以要慎重，慎重，再慎重。”

情况远比王丹平想象中来的复杂。

编制动员会结束后，各单位开始分头做计划。可以留在办公室编，也可以回宾馆编，什么时候编好了，先进行系统导入初验。系统预先对关键字段进行了设置，对计划明显不合理的部分标红提醒，阻止继续提交。这样的话能保证最基本的质量，好多单位都死在了系统初验这一关上。

因为是首次提出，大家都还没适应过来。三天过去了，还没有一家单位通过系统初验的，省公司主管部门着急了，召集所有人开紧急会议。

“让大家回去编，是不是都躲宿舍睡大觉了啊？”主管暴跳如雷。会场下面一片死寂，所有人大气都不敢出。

“下月一号，新计划就要运行了，到时候编好了没编好的都一刀切，罚的是大家的钱！省局考虑到了大家平日兼职太多的问题，才召集起来集中编制，就干这么一件事，怎么反倒干不好了？是态度问题还是能力问题？要不要再补发一个文件，让市局再派人过来？”

王丹平低着头，脸红心跳。别的地市每个人都带有笔记本电脑，且分工明确：一个人做营业和投递的计划，一个人做处理中心和趟车的计划，然后把各自的计划往一块合，效率就高。虽然初验没过，只是个别环节卡点出错，只需微调即可。可王丹平这一组连个电脑都没有，只能回到寝室用宾馆的电脑，设备陈旧卡顿不说，还设有系统保护，一不小心断电重启，前面所有的工作就全白费了。所以每做一步就要拷贝到u盘里保存，再接着做，效率低下得让人作呕。

王丹平快被逼疯了。他恨省局发文的人，为什么文件里要写“建议自带电脑”？而不是“必须”？这“建议”算怎么回事？可后来一想还是要怪自己，明明文末有省局联系人电话，为啥来之前不打过去确认